Optimierung der Verwaltungsorganisation

ShortId
97.3296
Id
19973296
Updated
10.04.2024 15:08
Language
de
Title
Optimierung der Verwaltungsorganisation
AdditionalIndexing
Organisation der Bundesverwaltung;Controlling;New Public Management;Verwaltungsreform
1
  • L02K0804, Organisation der Bundesverwaltung
  • L04K08060108, Verwaltungsreform
  • L05K0703050102, Controlling
  • L05K0806010801, New Public Management
PriorityCouncil1
Nationalrat
Texts
  • <p>Die Beratungen des Regierungs- und Verwaltungsorganisationsgesetzes (RVOG) sind abgeschlossen. Der neue Erlass bietet die Rechtsgrundlage zur Einführung organisatorischer Änderungen, welche an das Modell des New Public Management (NPM) anlehnen. Mit der verstärkten Anwendung der Grundsätze der wirkungsorientierten Verwaltungsführung in der Bundesverwaltung ist somit zu rechnen. Insbesondere das in einer schweren Krise entstandene Tilburger Modell ist seit zehn Jahren äusserst erfolgreich. Die erwünschten Auswirkungen allfälliger Umstrukturierungen dürfen jedoch den Blick auf die Tatsache nicht verdecken, dass das derzeitige Gleichgewicht auf eidgenössischer Ebene zwischen den Institutionen der Legislative und der Exekutive durch NPM-Ansätze zuungunsten des Parlamentes verschoben wird. Falls verhindert werden soll, dass sich die Bundesverwaltung in einem unkontrollierbaren Masse verselbständigt, muss die Rolle des Parlamentes neu überdacht werden. Gerade in Zeiten knapper Ressourcen ist eine unkontrollierte Interaktion zwischen Bundesrat und Verwaltung inakzeptabel. Die Beteiligung des Parlamentes (und seiner Kommissionen) ist unabdingbar und wird von diesem auch gefordert, wie die Einfügung des Auftragsrechts an den Bundesrat in das RVOG zeigt.</p><p>Entscheidend ist, dass eine neu zu schaffende Controllingstelle in jeder Hinsicht unabhängig, fachlich jedoch ausreichend dotiert ist. Sie betreibt eine enge Zusammenarbeit mit den Geschäftsprüfungskommissionen sowie den Finanzkommissionen der eidgenössischen Räte.</p><p>Die Controllingstelle hätte sich mit folgenden Aufgaben zu befassen:</p><p>1. Mitschreitende Beurteilung der Auswirkungen legislatorischer Akte der Bundesversammlung, bestehender Gesetze sowie der Aufgabenerfüllung des Bundesrates. Sie legt Vorschläge zu deren Optimierung vor.</p><p>2. Gesamtplanung des Bundes sowie Überprüfung der departementalen Fachplanung.</p><p>3. Kontrolle der Einhaltung der Leistungsaufträge an die Departemente.</p><p>4. Überprüfung der finanziellen und materiellen Vorgaben der Departemente.</p><p>5. Periodische Berichterstattung an den Bundesrat, welche es ihm erlaubt, seine Führungsrolle wahrzunehmen.</p><p>6. Koordination unter den Verwaltungsstellen.</p><p>7. Aufgaben der Bundeskanzlei.</p><p>Im Hinblick auf die kommende Diskussion über die Staatsleitung und die geeignete Oberaufsicht des Parlamentes (z. B. Schaffung eines Rechnungshofes) sollte das erfolgreiche Tilburger Modell in die Evaluation einbezogen werden.</p>
  • <p>1. Ausländische Erfahrungen, so auch Erfahrungen aus der niederländischen Stadt Tilburg, haben die Entwicklung des NPM-Ansatzes in der allgemeinen Bundesverwaltung mitgeprägt und sind in das Konzept "Führen mit Leistungsauftrag und Globalbudget" ("Flag") der allgemeinen Bundesverwaltung eingeflossen. Allerdings sind im einzelnen Vergleiche mit dem Tilburger Modell nur begrenzt möglich, da dieses spezifisch auf die Verhältnisse der niederländischen Kommunalverwaltungen zugeschnitten ist, die sowohl im Hinblick auf das politische System als auch in bezug auf die Verwaltungsstruktur erheblich von eidgenössischen Gegebenheiten abweichen.</p><p>2. Im Gegensatz zum Tilburger Modell stehen die Bundesräte ihren Departementen direkt vor und sind mit deren Führung beauftragt. Das Konzept "Flag" sieht nicht vor, die Führungsstrukturen und -prozesse zu ändern. Vielmehr zielt es darauf ab, die bestehenden Führungsstrukturen und -prozesse durch ein gezieltes "management by objectives" (Leistungsaufträge und Leistungsvereinbarungen) und ein auf Output-Indikatoren beruhendes Controlling gemäss einem der Ziele des RVOG zu stärken und zu optimieren. Die Führung der "Flag"-Verwaltungsstellen bleibt somit Sache der Linie und damit des jeweiligen Departementes. Sinngemäss ist auch die Controllingfunktion ausgestaltet. Das Tilburger Modell ist mit seiner zentralen Controllingstelle nicht direkt auf die Verhältnisse der Bundesverwaltung übertragbar.</p><p>3. Ein zentraler Gedanke des NPM besteht darin, die jeweiligen Instanzen stufengerecht mit den notwendigen Steuerungsinformationen zu bedienen und hierzu ein geeignetes Controlling- und Berichtssystem aufzubauen. Diesem Erfordernis wird das Konzept "Führen mit Leistungsauftrag" gerecht. Die "Flag"-Verwaltungsstellen sind gehalten, ein Berichtswesen ("reporting") mit standardisierten Controllingberichten zuhanden des Departementes sowie des Bundesrates und des Parlamentes einzurichten, die folgenden Mindestanforderungen bezüglich Inhalt und Rhythmus genügen müssen:</p><p>Mindestens im Viermonatsrhythmus erstellen die "Flag"-Verwaltungsstellen einen Leistungsbericht (Trimesterbericht) zuhanden des Departementes, der produktebezogene Informationen darstellt, so insbesondere den Soll-Ist-Vergleich pro Periode bezüglich Einhaltung der zwischen Departement und Verwaltungsstellen in der jährlichen Leistungsvereinbarung ausgehandelten Vorgaben. Die Leistungsberichte verfügen über den grössten Detaillierungsgrad, stellen auf die Produkte ab und enthalten u. a. Informationen aus dem betrieblichen Rechnungswesen. Der dritte Leistungsbericht stellt das Jahresergebnis in kumulierter Form als Jahresbericht dar. Während sich die Zwischenberichte auf das Weitermelden von relevanten Abweichungen und eingeleiteten Massnahmen beschränken, sind im Jahresbericht zuhanden des Departementes sämtliche produktebezogenen Informationen enthalten.</p><p>Die jährlichen Geschäftsberichte der "Flag"-Verwaltungsstellen zuhanden des Bundesrates und des Parlamentes stellen auf die Produktegruppen ab und nehmen Bezug auf den Leistungsauftrag. Sie enthalten neben einer Führungsberichterstattung und einer Leistungsberichterstattung auch eine finanzielle Berichterstattung und weisen insbesondere den Soll-Ist-Vergleich bezüglich Einhaltung der Vorgaben im Produktegruppenbudget des Parlamentes aus. Die jährliche finanzielle Berichterstattung wird zudem mit Bezug zum Globalbudget durch die Botschaft zur Staatsrechnung ergänzt.</p><p>4. Über den jährlichen Geschäftsbericht der "Flag"-Verwaltungsstellen und den Kommentar in der Botschaft zur Staatsrechnung verfügt das Parlament damit über weitergehende Informationen als bisher. Zudem wird im "Bericht über die Aufsicht bei ausgelagerten Verwaltungsbereichen und rechtlich verselbständigten Betrieben" vom 25. Juni 1997 an die Räte deutlich aufgezeigt, dass die Oberaufsicht des Parlamentes gewährleistet bleibt und damit das Gleichgewicht zwischen Legislative und Exekutive durch NPM-Ansätze nicht zuungunsten des Parlamentes verschoben wird.</p><p>5. Im Gegensatz zu Tilburg bleibt die Einführung von "Flag" in der allgemeinen Bundesverwaltung auf eine kleinere Anzahl von Verwaltungsstellen begrenzt. Zudem ist die Controllingfunktion Aufgabe der Departemente. Schon alleine deshalb, aber auch aus grundsätzlicher NPM-Sicht, ist die Einführung einer zentralen Controllingstelle im Sinne des Postulates im aktuellen Kontext weder notwendig noch vorgesehen.</p> Der Bundesrat beantragt, das Postulat abzuschreiben.
  • <p>Ist der Bundesrat im Sinne der Einschränkung einer zu grossen Selbständigkeit der Bundesverwaltung bereit, eine dem Tilburger Modell ähnliche Organisation mit einer Controllingstelle zu prüfen?</p>
  • Optimierung der Verwaltungsorganisation
State
Erledigt
Related Affairs
Drafts
  • Index
    0
    Texts
    • <p>Die Beratungen des Regierungs- und Verwaltungsorganisationsgesetzes (RVOG) sind abgeschlossen. Der neue Erlass bietet die Rechtsgrundlage zur Einführung organisatorischer Änderungen, welche an das Modell des New Public Management (NPM) anlehnen. Mit der verstärkten Anwendung der Grundsätze der wirkungsorientierten Verwaltungsführung in der Bundesverwaltung ist somit zu rechnen. Insbesondere das in einer schweren Krise entstandene Tilburger Modell ist seit zehn Jahren äusserst erfolgreich. Die erwünschten Auswirkungen allfälliger Umstrukturierungen dürfen jedoch den Blick auf die Tatsache nicht verdecken, dass das derzeitige Gleichgewicht auf eidgenössischer Ebene zwischen den Institutionen der Legislative und der Exekutive durch NPM-Ansätze zuungunsten des Parlamentes verschoben wird. Falls verhindert werden soll, dass sich die Bundesverwaltung in einem unkontrollierbaren Masse verselbständigt, muss die Rolle des Parlamentes neu überdacht werden. Gerade in Zeiten knapper Ressourcen ist eine unkontrollierte Interaktion zwischen Bundesrat und Verwaltung inakzeptabel. Die Beteiligung des Parlamentes (und seiner Kommissionen) ist unabdingbar und wird von diesem auch gefordert, wie die Einfügung des Auftragsrechts an den Bundesrat in das RVOG zeigt.</p><p>Entscheidend ist, dass eine neu zu schaffende Controllingstelle in jeder Hinsicht unabhängig, fachlich jedoch ausreichend dotiert ist. Sie betreibt eine enge Zusammenarbeit mit den Geschäftsprüfungskommissionen sowie den Finanzkommissionen der eidgenössischen Räte.</p><p>Die Controllingstelle hätte sich mit folgenden Aufgaben zu befassen:</p><p>1. Mitschreitende Beurteilung der Auswirkungen legislatorischer Akte der Bundesversammlung, bestehender Gesetze sowie der Aufgabenerfüllung des Bundesrates. Sie legt Vorschläge zu deren Optimierung vor.</p><p>2. Gesamtplanung des Bundes sowie Überprüfung der departementalen Fachplanung.</p><p>3. Kontrolle der Einhaltung der Leistungsaufträge an die Departemente.</p><p>4. Überprüfung der finanziellen und materiellen Vorgaben der Departemente.</p><p>5. Periodische Berichterstattung an den Bundesrat, welche es ihm erlaubt, seine Führungsrolle wahrzunehmen.</p><p>6. Koordination unter den Verwaltungsstellen.</p><p>7. Aufgaben der Bundeskanzlei.</p><p>Im Hinblick auf die kommende Diskussion über die Staatsleitung und die geeignete Oberaufsicht des Parlamentes (z. B. Schaffung eines Rechnungshofes) sollte das erfolgreiche Tilburger Modell in die Evaluation einbezogen werden.</p>
    • <p>1. Ausländische Erfahrungen, so auch Erfahrungen aus der niederländischen Stadt Tilburg, haben die Entwicklung des NPM-Ansatzes in der allgemeinen Bundesverwaltung mitgeprägt und sind in das Konzept "Führen mit Leistungsauftrag und Globalbudget" ("Flag") der allgemeinen Bundesverwaltung eingeflossen. Allerdings sind im einzelnen Vergleiche mit dem Tilburger Modell nur begrenzt möglich, da dieses spezifisch auf die Verhältnisse der niederländischen Kommunalverwaltungen zugeschnitten ist, die sowohl im Hinblick auf das politische System als auch in bezug auf die Verwaltungsstruktur erheblich von eidgenössischen Gegebenheiten abweichen.</p><p>2. Im Gegensatz zum Tilburger Modell stehen die Bundesräte ihren Departementen direkt vor und sind mit deren Führung beauftragt. Das Konzept "Flag" sieht nicht vor, die Führungsstrukturen und -prozesse zu ändern. Vielmehr zielt es darauf ab, die bestehenden Führungsstrukturen und -prozesse durch ein gezieltes "management by objectives" (Leistungsaufträge und Leistungsvereinbarungen) und ein auf Output-Indikatoren beruhendes Controlling gemäss einem der Ziele des RVOG zu stärken und zu optimieren. Die Führung der "Flag"-Verwaltungsstellen bleibt somit Sache der Linie und damit des jeweiligen Departementes. Sinngemäss ist auch die Controllingfunktion ausgestaltet. Das Tilburger Modell ist mit seiner zentralen Controllingstelle nicht direkt auf die Verhältnisse der Bundesverwaltung übertragbar.</p><p>3. Ein zentraler Gedanke des NPM besteht darin, die jeweiligen Instanzen stufengerecht mit den notwendigen Steuerungsinformationen zu bedienen und hierzu ein geeignetes Controlling- und Berichtssystem aufzubauen. Diesem Erfordernis wird das Konzept "Führen mit Leistungsauftrag" gerecht. Die "Flag"-Verwaltungsstellen sind gehalten, ein Berichtswesen ("reporting") mit standardisierten Controllingberichten zuhanden des Departementes sowie des Bundesrates und des Parlamentes einzurichten, die folgenden Mindestanforderungen bezüglich Inhalt und Rhythmus genügen müssen:</p><p>Mindestens im Viermonatsrhythmus erstellen die "Flag"-Verwaltungsstellen einen Leistungsbericht (Trimesterbericht) zuhanden des Departementes, der produktebezogene Informationen darstellt, so insbesondere den Soll-Ist-Vergleich pro Periode bezüglich Einhaltung der zwischen Departement und Verwaltungsstellen in der jährlichen Leistungsvereinbarung ausgehandelten Vorgaben. Die Leistungsberichte verfügen über den grössten Detaillierungsgrad, stellen auf die Produkte ab und enthalten u. a. Informationen aus dem betrieblichen Rechnungswesen. Der dritte Leistungsbericht stellt das Jahresergebnis in kumulierter Form als Jahresbericht dar. Während sich die Zwischenberichte auf das Weitermelden von relevanten Abweichungen und eingeleiteten Massnahmen beschränken, sind im Jahresbericht zuhanden des Departementes sämtliche produktebezogenen Informationen enthalten.</p><p>Die jährlichen Geschäftsberichte der "Flag"-Verwaltungsstellen zuhanden des Bundesrates und des Parlamentes stellen auf die Produktegruppen ab und nehmen Bezug auf den Leistungsauftrag. Sie enthalten neben einer Führungsberichterstattung und einer Leistungsberichterstattung auch eine finanzielle Berichterstattung und weisen insbesondere den Soll-Ist-Vergleich bezüglich Einhaltung der Vorgaben im Produktegruppenbudget des Parlamentes aus. Die jährliche finanzielle Berichterstattung wird zudem mit Bezug zum Globalbudget durch die Botschaft zur Staatsrechnung ergänzt.</p><p>4. Über den jährlichen Geschäftsbericht der "Flag"-Verwaltungsstellen und den Kommentar in der Botschaft zur Staatsrechnung verfügt das Parlament damit über weitergehende Informationen als bisher. Zudem wird im "Bericht über die Aufsicht bei ausgelagerten Verwaltungsbereichen und rechtlich verselbständigten Betrieben" vom 25. Juni 1997 an die Räte deutlich aufgezeigt, dass die Oberaufsicht des Parlamentes gewährleistet bleibt und damit das Gleichgewicht zwischen Legislative und Exekutive durch NPM-Ansätze nicht zuungunsten des Parlamentes verschoben wird.</p><p>5. Im Gegensatz zu Tilburg bleibt die Einführung von "Flag" in der allgemeinen Bundesverwaltung auf eine kleinere Anzahl von Verwaltungsstellen begrenzt. Zudem ist die Controllingfunktion Aufgabe der Departemente. Schon alleine deshalb, aber auch aus grundsätzlicher NPM-Sicht, ist die Einführung einer zentralen Controllingstelle im Sinne des Postulates im aktuellen Kontext weder notwendig noch vorgesehen.</p> Der Bundesrat beantragt, das Postulat abzuschreiben.
    • <p>Ist der Bundesrat im Sinne der Einschränkung einer zu grossen Selbständigkeit der Bundesverwaltung bereit, eine dem Tilburger Modell ähnliche Organisation mit einer Controllingstelle zu prüfen?</p>
    • Optimierung der Verwaltungsorganisation

Back to List